„Podcast“ # 630: strategijos paradoksas

{h1}


Norint sėkmingai sulaukti sėkmės versle, reikia turėti įtikinamą viziją, sukurti gerai apgalvotą strategiją, kad pasiektum tą viziją, o tada visapusiškai įsipareigoti laikytis tos strategijos su veiksmais ir ištekliais.

Tai taip pat yra didelės nesėkmės versle receptas.


Tai mano svečias teigia savo knygoje Strategijos paradoksas: kodėl įsipareigojimas sėkmei lemia nesėkmę. Jo vardas Michaelas Raynoras, o diskusiją pradedame apibūdindami strategijos paradoksą: tai, kad ta pati patikima strategija gali sukelti ir sėkmę, ir nesėkmę. Aptariame, kaip rezultatas tada mažiau priklauso nuo pačios strategijos, o ne nuo idėjos, dėl kurios nusprendėte statyti, remdamiesi pavyzdžiu, kaip „Sony“ naudojo teisingą strategiją palaikydama „Betamax“ VCR karuose, tačiau vis tiek pralaimėjo VHS. Tada Raynoras paaiškina prognozavimo ir prisitaikymo ribotumą, metodus, kuriuos įmonės paprastai naudoja, norėdami perkelti įtampą tarp poreikio kažkam įsipareigoti ir neaiškumo, ar jie pasiryžo teisingam dalykui. Tada jis išpakuoja du efektyvesnius strateginio lankstumo ugdymo būdus: atskirti įsipareigojimų valdymą nuo neapibrėžtumo valdymo ir įsigyti turto portfelį, kuris padidins jūsų pasirinkimą. Pokalbį baigiame tuo, ar strategijos paradoksas gali būti pritaikytas ne tik priimant sprendimus versle, bet ir priimant sprendimus asmeniniame gyvenime.

Jei skaitote tai el. Laiške, spustelėkite įrašo pavadinimą, kad klausytumėtės laidos.


Rodyti svarbiausius

  • Koks yra strategijos paradoksas?
  • Kodėl vietoj „Betamax“ naudojame VHS juostas
  • Ar galite atskirti sėkmę ir strategiją kaip kelią į sėkmę?
  • Kaip valdyti netikrumą?
  • Vertė atskirti atsakomybę organizacijoje
  • Kaip jūs subalansuojate galimybes ir įsipareigojimą?
  • Kodėl rinkose taip dominuoja didžiulės korporacijos?
  • Strategijos paradokso naudojimas priimant ne verslo sprendimus

Ištekliai / Žmonės / Straipsniai, paminėti „Podcast“

Michaelo Raynoro knygos viršelis „Stratgy Paradox“.

Klausykite „Podcast“! (Ir nepamirškite palikti atsiliepimo!)

„Apple Podcasts“.



Debesuota.


„Spotify“.

Siuvėjas.


„Google Podcasts“.

Klausykite epizodo atskirame puslapyje.


Atsisiųskite šią seriją.

Užsiprenumeruokite pasirinktą medijos leistuvą.


Klausykitės be skelbimų „Stitcher Premium“; gauti nemokamą mėnesį, kai kasoje naudojate kodą „vyriškumas“.

„Podcast“ rėmėjai

Spustelėkite čia, jei norite pamatyti visą mūsų tinklalaidžių rėmėjų sąrašą.

Perskaitykite stenogramą

Brett McKay: Brettas McKay čia ir sveiki atvykę į kitą „Meniškumo meno“ tinklalaidės leidimą. Norint sėkmingai sulaukti sėkmės versle, reikia turėti įtikinamą viziją, sukurti gerai apgalvotą strategiją, kad pasiektum tą viziją, o tada visapusiškai įsipareigoti laikytis tos strategijos su veiksmais ir ištekliais. Tai taip pat yra didelės nesėkmės versle receptas. Tai mano svečias teigia savo knygoje „Strategijos paradoksas: kodėl įsipareigojimas sėkmei lemia nesėkmę. Jo vardas Michaelas Raynoras, o diskusiją pradedame apibūdindami strategijos paradoksą. Tai, kad ta pati, patikima strategija, gali sukelti ir sėkmę, ir nesėkmę. Mes diskutuojame, kaip rezultatas tada mažiau priklauso nuo pačios strategijos, nei nuo idėjos, dėl kurios nusprendėte statyti, naudodamiesi pavyzdžiu, kaip „Sony“ naudojo teisingą strategiją palaikydama „Betamax“ VCR karuose, tačiau vis tiek pralaimėjo VHS.

Tada Raynoras paaiškina prognozavimo ir prisitaikymo apribojimus, metodus, kuriuos įmonės paprastai naudoja, norėdami perkelti įtampą tarp poreikio kažkam įsipareigoti ir nežinojimo, ar jie pasiryžo teisingam dalykui. Tada jis išpakuoja du efektyvesnius strateginio lankstumo ugdymo būdus, atskirdamas įsipareigojimų valdymą nuo neapibrėžtumo valdymo ir įsigydamas turto portfelį, kuris padidins jūsų pasirinkimą. Pokalbį baigiame tuo, ar strategijos paradoksas gali būti pritaikytas ne tik priimant sprendimus versle, bet ir priimant sprendimus asmeniniame gyvenime. Pasibaigus pasirodymui, peržiūrėkite mūsų laidos užrašus adresu aom.is/strategyparadox.

Gerai. Michaelas Raynoras, sveiki atvykę į pasirodymą.

Michaelas Raynoras: Dėkoju. Malonumas būti čia.

Brett McKay: Taigi papasakok mums šiek tiek apie savo kilmę, nes tu esi ... Aš nežinau. Jūs esate verslo strategijos vyrukas. Jūs galvojate apie verslo strategiją kaip apie savo karjerą. Ką jūs apie tai galvojote ir darėte?

Michaelas Raynoras: Tai geras klausimas. Nežinau, kad kada nors apmąstyčiau, kaip aš ten atsidūriau. Manau, mano nuoširdus atsakymas, nes jūs pagavote mane plokščia koja, yra tas, kad aš nenorėjau eiti į teisės mokyklą. [sukikčioti]

Brett McKay: Nuėjau į teisės mokyklą.

Michaelas Raynoras: Gerai. Na, tu esi drąsesnis žmogus nei aš. Atlikau filosofijos pagrindą, o teismų filosofų raginimas nebuvo didelis. Taigi turėjau eiti įsidarbinti. Galų gale dirbau mažoje konsultacinėje įmonėje, kuri, be kita ko, atliko statistikos procesų kontrolę, kuriai, manau, tikėtinai gerai paruošiau mano skaitymą apie Heideggerį ir Nietzsche'į. Pabaigiau, kaip sakiau, nenorėjau eiti į teisės studijas, baigiau magistro laipsnį ir tiesiog pradėjau tą kelią, porą metų praleidau su „Deloitte“ kaip konsultantas, maniau, kad man bus smagu atsakyti į savo savo klausimus vietoj kliento klausimų. Taigi aš einu ir daktaro laipsnį įgijau verslo, verslo politikos srityje, tada sukrėtiau ir nustebau, nes daktaro laipsnis yra tarsi profesinės sąjungos kortelė, kad galėčiau būti verslo mokyklos prof., Aš vėl atsidūriau „Deloitte“ ir buvau ten kada nors nuo to, kad daro įvairius dalykus. Bet apskritai sakyčiau, kad tai yra mokslinių tyrimų ir praktikos tarpinių taškų riba, o tai buvo didžiulė privilegija ir labai smagu.

Brett McKay: Na, jūs sakėte, kad norite atsakyti į savo klausimus, todėl ir ėjote eiti daktaro laipsnio. Kokie buvo klausimai, kuriuos iškilo ... Jūs ėjote į šį verslo pasaulį kaip filosofijos vaikinas, kokius klausimus sugalvojote, kai pradėjote patekti į šį pasaulį?

Michaelas Raynoras: Taigi manau, kad neretai aš ėmiausi minties, jog turėsiu spręsti tam tikrą klausimą ir galų gale padariau ką nors išties visai kitokio. Bet kai buvau kaip konsultantas dar ... Ir aš pasimatysiu čia, 90-ųjų viduryje, tai buvo pirmoji technologinės konvergencijos banga, ir tai buvo internetas, aišku, tai bus dalykas. Daugelis didžiųjų korporacijų, su kuriomis konsultavausi, ieškojo ir bandė suprasti, ką tai reiškia jų verslui. Taigi, tuo metu, kai telefono kompanijos jas prisimena, vyko įvairovė. Ar pirkote kabelių kompanijas, jas atsimenate? Kino studijos ir pan. Visi bandė išsiaiškinti, kaip jiems teks išradinėti savo verslą.

Taigi aš maniau, kad tai spręsiu. Ir kaip šališkai, kaip paaiškėja, jiems viskas buvo gerai. Jiems buvo per 20 metų per anksti, o ankstyvumas yra daugeliu atžvilgių blogiau nei klysti. Taigi, šiaip ar taip, aš įstojau į doktorantūros programą ir daugiausia dėmesio skyriau diversifikacijai, bet daug apskritai. Taigi, užuot pažiūrėjus į diversifikavimą, atsižvelgiant į technologinį neapibrėžtumą, tiesiog diversifikavimas kaip bendras valdymo reiškinys.

Brett McKay: Teisingai. Taigi, manau, kad tai veda ... Ta mintis, kad tos įmonės, kurias matėte, tos technologijos bendrovės, telefono kompanijos, kabelinės televizijos kompanijos, bandančios įveikti interneto bumą, vykusį 9-ajame dešimtmetyje, joms iš tikrųjų nepasiteisino. , nes jie buvo per anksti, manau, kad tai yra puikus segmentas tam, apie ką šiandien kalbėsime. Prieš porą metų išleidote knygą „Strategijos paradoksas“. Taigi, koks yra strategijos paradoksas?

Michaelas Raynoras: Taip. Taigi šis pavadinimas gimė pastebėjus, kad kai jūs skaitote liturginius strategijos srities tekstus, Pankaj Ghemawat, Michael Porter and Company, aiškus patarimas yra tai, kad labai svarbu būti atsidavusiam tam tikrai rinkos pozicijai, tam tikrai kokybės kainai pozicionuoti. , atsiduokite tam tikro rinkos segmento aptarnavimui ir kad atsidavimas toms konkrečioms pozicijoms leidžia jums atsiskirti nuo savo konkurencijos ir taip pasisekti. Ir jie neklysta. Jūs žiūrite į įmones, kurios, kai ... Joms beveik nereikėjo mano patvirtinimo, bet dėl ​​ko jos vertos, jos neklysta. Pažvelgus į sėkmingai veikiančias įmones, tai dažnai yra jų sėkmės požymis.

Bet man kilo tai, kad kai pažvelgiau į įmones, kurios patyrė katastrofiškų nesėkmių, joms dažnai būdavo daug tų pačių savybių. Jie buvo pasiryžę konkrečioms technologijoms, specifinėms rinkos pozicijoms, konkretiems rinkos segmentams, konkretiems vertės pasiūlymams. Jie tiesiog atsitiko, kad pasirinko netinkamus. Taigi, tai labai nepadeda, jei yra patarimų dėl geros strategijos, atlikite teisingus statymus. Taigi kyla klausimas, kaip išsiaiškinti, kokių rūšių statymus atlikti, kai giliai neįmanoma iš anksto tiksliai žinoti, koks bus tinkamas statymas?

Brett McKay: Gerai. Taigi norėdami patikslinti strategijos paradoksą, galite vadovautis visais patarimais, kaip sukurti patikimą strategiją, bet vis tiek galite nepasisekti.

Michaelas Raynoras: Taip, tiksliai. Taigi charakteristikos, apibrėžiančios tiek sėkmingas, tiek nesėkmingas strategijas, atrodo, yra tos pačios charakteristikos, o tai man atrodo šiek tiek paradoksas.

Brett McKay: Kaip manote, kodėl dauguma verslo knygų, šie vaikinai, apie kuriuos kalbate, šie liturginiai tekstai, kodėl manote, kad jiems trūksta šios strategijos paradokso idėjos?

Michaelas Raynoras: Na, sąžiningai jiems, jie to nepraleido. Tai nebuvo jų dėmesys. Taigi, čia ... Galite perskaityti Michaelo Porterio konkurencinę strategiją, ir aš manau, kad yra dalis ... Aš tiksliai neprisimenu, todėl vadinkite mane melagiu skyriui ... Bet kažkas panašaus į 14 skyrių, tai kažkaip vėl ten ... Tai labai „o, beje,“ situacija. Ir tada Pankaj Ghemawat knyga, kuri, manau, yra fantastinė knyga, turiu omenyje, kad nesu ... Tikiuosi, kad papildysiu mūsų supratimą, o ne ką nors nuversiu. Taigi Pankaj Ghemawat strategijos, kaip įsipareigojimo, samprata, manau, yra nepaprastai galinga, nes būtent tas įsipareigojimas laikui bėgant daro jūsų ypatingą padėtį rinkoje labai sunku nukopijuoti.

Ir jie sako: „Yra tik du dalykai, kurių negalite suspausti: vanduo ir laikas“. Taigi, kai jūsų strateginė padėtis ilgainiui atsiranda iš įsipareigojimų, tai beveik neįmanoma. Problema ta, kad jūs turite įsipareigoti teisingam dalykui, ir tai yra sunkumas. Taigi mano viltis ... turiu omenyje, kad niekas negali apie viską kalbėti, todėl tikėjausi paimti tą konkretų pokalbio giją ir pasakyti apie ją šiek tiek daugiau.

Brett McKay: Turite įsipareigoti, kad strategija būtų gera, tačiau problema ta, kad nesate tikri, ar pasirinkote teisingą strategiją, ar ne.

Michaelas Raynoras: Visiškai. Tai sunkioji dalis. Taigi, pavyzdžiui, knygoje daug laiko praleidžiu kalbėdamas apie „Betamax“. Tai iš tikrųjų grįžta į antidiluvinę erą, tačiau „Sony“ buvo ypač įtikinamas mano pavyzdys bendrovės, kuri, atrodo, viską darė gerai, kartais turėjo fantastišką sėkmę, o kartais ir fantastišką nesėkmę, ir nėra taip, kad jie darė ką nors kitaip, kai jiems pavyko palyginti su nesėkme, išskyrus tai, kad jie spėjo neteisingai. Taigi kartais jie atspėjo teisingai, kartais - neteisingai, ir tai buvo ta dalis, kuri man pasirodė kiek apmaudi. O ką mes galėtume padaryti? Kaip galėtume pabandyti išspręsti šią problemą?

Brett McKay: Na, apžvelkime tą atvejo analizę, nes manau, kad tai galėtų išryškinti strategijos paradoksą veikiant „Betamax“ istorijai. Taigi tiems, kurie yra jauni, per maži, kad prisimintų „Betamax“, jie sugalvojo pirmąją „VHS“ versiją - VHS juosta ... VHS buvo konkurentas, bet jie turėjo savo versiją, ir tai atrodė tikrai perspektyvu, bet kodėl to nepadarė Tai ne ... Kodėl mes naudojome VHS juostas, o ne „Betamax“?

Michaelas Raynoras: Taip, taigi post-facto yra ... Ir nenuostabu, kad visata kartais yra nepaaiškinama, tačiau labai retai kaprizinga. Taigi, atsigręžę atgal, galime paaiškinti, kas nutiko, ir pasakyti: „Štai kodėl jie atsidūrė neteisingoje to statymo pabaigoje“. Ir tai buvo susiję su tuo, ką bandžiau aprašyti knygoje, yra visa eilė neapibrėžtumų, kurie paprasčiausiai užvirė prieš juos, o ne už juos. Svarbiausias iš jų buvo kino studijos, leidusios išleisti filmų bibliotekas kaip vaizdo įrašus. Taigi tada kilo kova tarp išlaidų, susijusių su dviejų formatų „Beta“ ir „VHS“ filmų išleidimu.

Anuomet, 70-ųjų pabaigoje, 80-ųjų pradžioje, žmonės eidavo į VHS parduotuvę, vaizdo įrašų nuomos parduotuves, ir jie turėjo nustatyti, ar norimą filmą galima įsigyti tokiu formatu, kokį jie turi. Tai buvo tuo metu, kai vaizdo įrašų nuomos parduotuvės vykdavo kaip mama ir popmuzika. Kino studijos imtų 50–60 dolerių, o tai yra prieš 40 metų, už kiekvieną juostą, kurią jie tada išsinuomotų, o mama ir pop vaizdo įrašų nuomos vietos neturi didžiulio kapitalo. Taigi iš esmės jiems reikėjo rinktis, todėl jie eis su tuo, kuris labiau įsiskverbs į rinką. Dėl priežasčių, į kurias aš vėl įeinu, kurios yra šiek tiek susijusios, VHS galų gale turėjo nedidelį pranašumą tik tada, kai buvo pradėti rodyti filmai, ir dėl to sniego gniūžtė riedėjo žemyn viena kalno puse. kito, ir „Sony“ užpustė.

Brett McKay: Ir vienas iš VHS pranašumų buvo, spėju, pigesnis. Jie šiek tiek paaukojo kokybę. „Betamax“ buvo itin aukštos kokybės, vaizdo įrašas. VHS buvo toks: „Na, mes to nedarysime“, ir tai buvo vienas iš tų veiksnių, kurie pakrypo jų palankumo link.

Michaelas Raynoras: Visiškai. Taip, ir didelis dalykas buvo tas, kad „Sony“ padarė lažybas, kad prietaisas bus naudojamas įrašyti laidas per televiziją ir tada jas žiūrėti. Taigi iš esmės tai buvo laiko keitimo įrenginys. Priežastis, dėl kurios jie padarė tą lažybą, yra ta, kad jie pažvelgė į ją ir pasakė: „Kino studija niekada neketina filmuoti juostos. Jie tiesiog to niekada nedarys “. Taigi jie pasišventė aukštesnei kokybei, taigi ir didesnėms sąnaudoms, taigi ir brangesnei įrangai, o pirmuosius ketverius, penkerius, tiksliai nepamenu, šešerius metus grojo vaizdo grotuvai, „Betamax“, ne tik vadovaujantis lyderis, bet ir turėjo daugiau pelno nei visi kiti kartu. Jie, jei norite, buvo „VCR Apple“ lenktynės. Aukštesnė kokybė, didesnė kaina, didesnė kaina, žymiai pelningesnė, geresnė prekės ženklo talpykla. Visi, kas tai pažiūrėjo 1978 m., Būtų sakę, kad „Sony“ laimės.

Brett McKay: O ką tu galvoji ... Ar manai, kad „Sony“ su „Betamax“ viskas galėjo pasisukti kitaip, jei jie ką nors darė, kitaip, ar tiesiog taip buvo ... Jie pasirinko patikimą strategiją, atrodė gerai popieriuje, jie tam įsipareigojo ir tiesiog atsitiko, kad pasirinko ne tą?

Michaelas Raynoras: Taip, rizikuodami būti šiek tiek savitarnai, jie galėjo imtis ... Jie suprato kelio šakutes, su kuriomis susidūrė, ir pajuto: „Mes turime rinktis“, nes taip atrodo gera strategija. , o ne galvoti apie tai: „Na, kaip mes galime apsidrausti savo statymus taip, kad, jei tai eina kita linkme, mes vis tiek turėtume perspektyvią strategiją?“ Taigi du dideli dalykai, dėl kurių jie lažinosi, yra tai, kad nebuvo prasmės licencijuoti technologijos, nes jie daugiausia dėmesio skyrė pelningumui, o ne rinkos dalies poveikiui tinkle.

Beje, jie į tai žiūrėjo todėl, kad kino studijos tai labai aiškiai pasakė ... Aš turiu omenyje, kad jie netgi kreipėsi į „Sony“ į teismą, kad VCR būtų paskelbtas neteisėtu, nes jie sakė: „Tai skatins filmų piratavimą. mūsų intelektinę nuosavybę “. Taigi jie pagalvojo: „Na, nėra tikimybės, kad Holivudo filmus bus galima žiūrėti vaizdo grotuvuose, todėl mums nereikia dėl to jaudintis“. Bet jie suprato, kad, na, žinote, jei taip pasisektų, reikės visiškai kitokio požiūrio į rinką, todėl nė viena iš jų jiems nebuvo naujiena. Tiesiog jie jautėsi priversti paremti vieną arklį, o ne rasti būdą, kaip turėti ... Jei norite, turėkite planą B ir iš anksto atlikite papildomas investicijas, kad kada ir kaip atsitiko, jie galėtų atsakyti laiku.

Ir jei aš galiu, tai yra vienas iš dalykų, tikiuosi, prisideda strateginis paradoksas, tai yra, nepakanka paleisti karo žaidimus į galvą ir pasakyti: „Jei jie tai padarys, tada mes tai padarysime“. Tai yra realių pinigų, laiko ir pastangų išleidimas norint pasiruošti ir būti pasirengusiam reaguoti iš esmės kitaip, kai to reikalauja aplinkybės.

Brett McKay: Gotcha. Manau, kad kažkas gali tai išgirsti apie strategijos paradoksą, ir tai skamba taip: „Na, sėkmingos įmonės sėkmingai dirba tik todėl, kad pasirinko teisingą strategiją“. Ar taip dažnai yra daugelyje mūsų laikomų kompanijų: „Oho, šitas vaikinas ... Tam vadovauja svajojantis generalinis direktorius“. Iš tikrųjų tai galėjo būti tiesiog jiems pasisekė ... Jie turėjo gerą strategiją ir išsisuko ir išsirinko tinkamą.

Michaelas Raynoras: Taip, aš sutikčiau su tuo, bet sakyčiau, kad jo yra šiek tiek mažiau, alkūnė ne visai taip paaštrinta, nes… manau, kad labai dažnai, labai sunku atskirti sėkmę ir įgūdžius. Tiesą sakant, mano paskutinė knyga „Trys taisyklės: kaip mąsto išskirtinės kompanijos“ buvo būdas išbandyti ir išsiaiškinti, kurios įmonės iš tikrųjų pasiekė tokio lygio rezultatus, kad galėtum padaryti išvadą, jog tai buvo kažkokio ypatingo jų, kaip priešingai, kad tiesiog pasisektų. Taigi dažniausiai negaliu atskirti sėkmės ir įgūdžių, kai reikia žiūrėti į rezultatus, kuriuos pateikė tam tikra įmonė. Paprastas būdas apie tai galvoti yra tas, kad jei surengėte monetų apvertimo konkursą, kažkas apvers 10 iš eilės, jei kambaryje turite 50 žmonių, kažkas apvers 10 galvų iš eilės.

Ir jei jūs jų paklausite, kuo jie tokie ypatingi, jie jums paaiškins, kaip apversti galvą su teisinga moneta, bet tai tik proceso variantas, grįžtant atgal į mano pirmąjį darbą, nesusijusį su nepilnamečiais, tiesa? Taigi svarbu būti labai nuolankiam, kai pradedame palaikyti tam tikrą įmonę ar konkretų rezultatą ir sakyti: „Ei, tai ypatinga, turime tai paaiškinti“. Labai dažnai tai, ką jūs turite, yra tiesiog uodega procese, kuris yra negrįžtamai kintamas ir atsitiktinis, ir iš tikrųjų jūs tik paaiškinate atsitiktinį rezultatą, o ne tai, kas pateisina paaiškinimą.

Brett McKay: Taigi kitas ... Kai kurie žmonės gali to klausytis, gerai, gerai, strategijos paradoksas yra sprendimas, ar jūs turite įsipareigoti, tai yra viena dalis, jei norite, kad egzistuotų patikima strategija, turite eiti visi ir padaryti, įsipareigoti , bet jūs turite sumažinti neapibrėžtumą, todėl tai, ką galite padaryti, yra tik geriau prognozuoti, gauti daugiau informacijos, geriau suprasti, kas nutiks, tačiau knygoje teigiate, kad prognozuoti, numatyti ateitį, tai yra daug sunkiau, nei žmonės mano tai yra.

Michaelas Raynoras: Taip, tiksliai. Aš prenumeruoju tokius žmones kaip Philipas Tetlockas, kuris studijavo bandymus prognozuoti įvairius dalykus, yra dar vienas, kuris man patinka, pavadintas „Fortūnos pardavėjai“, Willo Sherdeno knyga, ir jie pateikia argumentą, kad tikrai vienintelis dalykas, kurį mes turime geriau nuspėti orus, ir net tada maždaug po penkių dienų mes neturime idėjų. Kai kurie iš šių dalykų yra prasmingi, ypač versle, nes versle bandote numatyti žmonių, kuriems jie yra suinteresuoti, veiklą ir elgesį, kad jie būtų nenuspėjami, nes jei jie… suprantu tai jei tu gali suprasti, kaip nuspėti mano veiksmus, tada tu viską supratai, aš viręs. Taigi darysiu viską, ką galiu, kad įsitikintumėte, jog negalite numatyti, ką galiu padaryti, ir kai tik pademonstruosite, kad sugebate numatyti, kaip elgiuosi, gerai, tada pakeisiu būdą Aš elgčiausi.

Taigi tam tikra prasme tai beveik įmontuota sistemoje, kad bus nepaprastai sunku suprasti, kaip kiti sistemos nariai elgsis esant tam tikroms aplinkybėms. Kad ir kiek manytumėte, kad suprantate jų paskatas ir dėl to manote, kad galite užtikrintai pasakyti, kaip jie veiks, faktas yra, manau, kaip praktiškas dalykas, laisvės laipsnių yra tiesiog per daug . Manau, kad tikslumas, reikalingas norint atlikti sėkmę, yra būtinas, sakysiu, kad neįmanoma.

Brett McKay: Teisingai, ir ne tik kiekvienas žmogus turi daug laisvės, bet ir sistema yra sudėtinga, todėl jie gali bendrauti įvairiais būdais, kurių niekada negalite ... Norint nuspėti kiekvieną, jums reikės bajilijono kompiuterių ...

Michaelas Raynoras: Taip, būtent tai, ką jie vadina Laplacian klaida, todėl prancūzų filosofas Laplace'as sakė: „Jei duotumėte man visatos visumos padėtį ir impulsą, aš galėčiau jums pasakyti kiekvieno atomo padėtį visų laikų pabaiga “. Jis pasakė tai iškalbingiau ir prancūziškiau, todėl tai nebuvo citata. Bet rizikuodamas gauti šiek tiek ezoteriką, manau, kad tik kvantinė fizika mums pasakytų, kad tai netiesa.

Brett McKay: Taigi dar vienas atsakas siekiant pašalinti verslo strategijos neapibrėžtumą yra greitai pritaikomas, todėl matote, kad jūsų strategija, kuriai įsipareigojote, neveikia, nes aplinkybės pasikeitė arba aplinkybės nebuvo tokios, kokias manėte buvo, todėl tai, ką padarysi, yra tiesiog prisitaikyti skrendant. Tada jūs taip pat įrodinėjate, kad ką lengviau pasakyti nei padaryti, kodėl taip yra?

Michaelas Raynoras: Taip, taip, absoliučiai. Na, tai ... turiu omenyje lygiai taip pat ... Aš nesakau, kad prognozavimas yra naudingas, aš sakau, kad yra ribų, ką mes galime su tuo padaryti, ir panašiai, kaip ir prisitaikymas, tai yra nepaprastai naudinga ir yra tam tikrų ribų. daryk tai, taigi, kai pasieki tas ribas, atsiranda strateginis lankstumas. Ir priežastis, dėl kurios prisitaikymas yra toks iššūkis, yra ta, kad tam tikra prasme tai yra poreikio įsipareigoti padarinys, tai tarsi sakymas: Aš turiu lėktuvnešį ir turiu jį padaryti greitesnį ir paslankesnį, ir… Gerai, tai puiku. Aš galiu tai padaryti greičiau ir vikriau, bet turiu atsikratyti lėktuvo kabinoje. Na, gerai, bet dabar tai nebe lėktuvnešis, tiesa, todėl yra gilių kompromisų, susijusių su tuo, ką jūs galite padaryti, taigi, jei turite ...

Taigi, jei užsiimate medicinos prietaisų verslu, reikia penkerių metų atradimo, kad išsiaiškintumėte, kaip pasiekti, kad technologija veiktų, ir dar penkerius metus bandymų, kol galėsite gauti FDA patvirtinimą ir dar dvejus ar trejus metus dirbti su Pagrindiniai medicinos profesijos nuomonės lyderiai, kad galėtumėte prasmingai pasiskirstyti, turite 10–12 metų taką, kol pateksite į rinką. Jūs tai praleidote aštuonerius metus ir praradote daug laisvės laipsnių, susijusių su tuo, kaip tas produktas gali atrodyti, kokios bus jo savybės, koks bus jūsų verslo modelis, visus tuos pasirinkimus turite padaryti iš anksto . Taigi labai sunku tiesiog surūšiuoti bobą ir išpinti kelią per nuolat besikeičiantį kraštovaizdį.

Brett McKay: Teisingai, taip, taip, tai yra gera mintis, nes aš manau, kad kartais mes pamirštame, jog verslo pasaulyje tu turi ... Kad galėtum ... Jei darai didelius dalykus, statai automobilius, kuria narkotikus, tai užtrunka ... ne tik tai galite padaryti per metus, tai užtruks ... Tai bus kelerių metų procesas ir viskas gali pasikeisti.

Michaelas Raynoras: Taip, ne viskas yra programa. [sukikčioti]

Brett McKay: Teisingai, teisingai. Taip, tai labiau panašu į šiuos didesnius verslus, kurie daro didelius dalykus, tarsi norėdami pasukti, tai tarsi kruizinis laivas, tai užtruks labai ilgai ... Jūs nesate reaktyviniu laivu, nes esate didelis gundantis dalykas.

Michaelas Raynoras: Taip, žinoma. Taigi, jei jūs galite nutraukti tuos kompromisus, tada aš esu už tai. Jei jūs, kaip sakiau, prognozavimas, naudinga ir kaip viskas, turi savo ribas; ir pritaikomumas, naudingas, turi savo ribas, o kai jūs pasiekiate tas ribas, tai yra tada, kai jums taikomas strategijos paradoksas ir tada jums reikia kitokio priemonių rinkinio.

Brett McKay: O, pakalbėkime apie tą skirtingą priemonių rinkinį, o viena šio įrankių rinkinio dalis yra tai, kad jūs jį vadinate būtinu neapibrėžtumu, ir aš manau, kad čia jūs sakote, kad įmonės, organizacijos turi atskirti, kas valdo įsipareigojimus, o kas - netikrumą. Taigi kaip tai atrodo?

Michaelas Raynoras: Taip, tada aš ten skolinuosi iš kolegos, vardu Elliottas Jaquesas, ir tai yra jo terminas, ir aš bandžiau tai paversti organizacine sistema. Taigi yra tam tikros dvi dalys, kaip įveikti strategijos paradoksą. Vienas yra, jei norite, strateginis aspektas, o kitas - organizacinis. Taigi būtinas neapibrėžtumas kalba apie tos lygties organizacinę pusę. Ir toks vaizdas yra… Ir minutę grįšime atgal į „Sony“ ... Jei turite ką nors, kas vadovauja „Beta“ skyriui, ir nusprendėte: „Gerai, čia yra geriausias mūsų spėjimas, ką mes galvojame pasaulis atrodo “, todėl turime ką nors, kuris vadovauja„ Beta “skyriui, ir jie įsipareigoja laikytis labai konkrečios strategijos. Ta strategija yra aukštos kokybės prietaisas, kurio kainos yra didesnės, siekiant kompensuoti didesnes išlaidas. Manome, kad vertingas pasiūlymas vartotojams yra tai, kad tai aukštos kokybės transliuojamos televizijos įrašymas, ir tai yra mūsų statymas. Taigi jūs atitinkamai kuriate modelį ir turite žmogų, kurio darbas yra padaryti šią strategiją kuo sėkmingesnę.

Tačiau pakilkite hierarchijos sluoksniu ar dviem, ir jūs turite ką nors, kas, mano modeliu, yra atsakingas už tai, kad pagalvotų, kokie netikrumai rinkoje gali sukelti šios strategijos bėgius. Kas galėtų tai padaryti negaliojančia? Ir tada tai yra visi dalykai, apie kuriuos kalbėjome anksčiau. Taigi, kas būtų, jei daugiau žiūrėtumėte išsinuomotų vaizdo magnetofonų juostas ir ką tai reikštų jūsų santykiams su kino studijomis? Ką tai reikštų tinklo poveikio svarbai ir dėl to būtinybei greitai patraukti rinkos dalį, o ne labai diferencijuoto įrenginio pelningumui, kuris dažniausiai buvo nišinė programa?

Taigi beveik visas 180. Taigi tas žmogus į tai žiūri ir sako: „Gerai, jei taip atsitiktų, kaip tą„ Betamax “strategiją reikėtų sukti ir kokį turtą turėtume turėti, kad galėtume reaguoti ? “ Tai tampa tuo hierarchijos atsakomybės sluoksniu plėtoti santykius su alternatyviais tiekėjais, ištirti, kaip jūs iš tikrųjų galėtumėte licencijuoti savo technologijas, o ne patys juos kurti, pagalvoti, kaip jūs bendrautumėte su kino studijomis ir kt. . Negalite to palikti asmeniui, vykdančiam „Beta“ strategiją, nes dienoje yra tik 26 valandos, kaip ir mums visiems, todėl norėtumėte, kad jie sutelktų dėmesį, o ne tam, kad jie atsiduotų tam tikrai strategijai, o ne galvoti apie visus kitus dalykus, kuriuos jiems gali tekti padaryti, jei pasaulis pasisuks kitaip. Taigi, mano manymu, tai yra tas atsakomybės atskyrimas. Tai brangu, sudėtinga, sunku, bet įmanoma.

Brett McKay: Ir tai skamba taip pat, kad trukdo ... Aš nežinau ... Kai kurie kainavo [23:41] ____. Jei derinate neapibrėžtumą valdančio asmens sprendimų priėmimą ar įsipareigojimą, nes jūs visi ... Sunku būti tokiam, pažvelkite į kitas idėjas, kai sutelksite dėmesį į šią pasirinktą strategiją. Taigi, jei jūs esate atsakingas už „Betamax“ dalyką, bet taip pat esate atsakingas už kitų sprendimų paiešką, tikriausiai neskirsite daug dėmesio kitiems sprendimams, nes jūs taip stengiatės sukurti šį vienintelį dalyką darbas, kurį gavai.

Michaelas Raynoras: Žinote, tai tikrai puikus pastebėjimas. Niekada anksčiau apie tai nebuvau pagalvojusi. Nepaisant to, kad daug laiko praleidžiu galvodamas apie kognityvinius šališkumus, iš tikrųjų ... Tai nėra knygoje ir nežinau, kad prieš tai susidūriau. Manau, kad tai puikus dalykas. Kažkas įsipareigojo ... Ir aš jums tai pasakysiu, kad pamatytumėte, ar aš teisingai supratau. Kažkas, valdantis „Betamax“ padalinį, turės tam tikrą požiūrį į pasaulį, o jų sugebėjimą interpretuoti prieštaringus duomenis nuspalvins tai, kad jie ką tik praleido pastaruosius trejus metus plaktuku ir žnyplėmis, kad esama strategija veiktų. Jie bus būtinai neįgalūs, kai reikia suprasti ir teisingai interpretuoti alternatyvių rezultatų gyvybingumą ir patikimumą.

Brett McKay: Ne, taip, tai ir galvojau. Kai tu apie tai kalbėjai, man kilo vienas dalykas. Taigi, tai yra vienas sprendimas, kad tai padarytumėte, atskiriate, kas valdo įsipareigojimus, kas - netikrumą. Ar daug įmonių tai daro, ar ne? Ką tu manai?

Michaelas Raynoras: Manau, kad tai ... norėčiau pasakyti, kad visi skaitė mano knygą ir manė, kad ji puiki. Deja, negaliu to teigti. [kikena] Aš tikrai manau, kad organizacijose nėra retas atvejis, kai egzistuoja savotiškas de facto ... De facto kažkoks toks išsiskyrimas. Taigi mintis, kad kažkas nerimauja dėl operacijų, o kažkas kitas - dėl strategijos, nėra… Tai nėra ypatingas proveržis. Taigi manau, kad daugumoje organizacijų matote to užuominas, užuominas apie tai, bet nemanau, kad tai yra aiškiai siekiama.

Manau, kad ... Ir aš tai matau savo konsultaciniame darbe ir darbe su klientais įvairiose organizacijose, iš tikrųjų, kodėl konsultantai gali būti vertingi savo klientams, tai yra tai, kad skubiems žmonėms per daug svarbu išstumti svarbius dalykus. , naudoti klišę, ir ką tai paverčia taip dažnai, kaip ne, yra tai, kad skubos tvarka įgyvendina dabartinę strategiją, o svarbu yra galvoti apie neapibrėžtumą, ir tai gali būti nepastebėta.

Brett McKay: Žinote, kas atėjo į galvą, kas tai daro, kariškiai atskiria įsipareigojimą ir netikrumą. Tai privertė susimąstyti apie Antrąjį pasaulinį karą. Taigi jūs turėjote Eisenhowerį, kuris prižiūri Europos operaciją, ir jis galvojo tik apie bendrą vaizdą. Kaip kad tai vienintelis dalykas ... Jis net negalvojo apie mūšius ... Aš turiu omenyje, jis pagalvojo ... Jis pasakė, ką jums reikia padaryti, bet jis negalvojo apie logistiką. Jis leido kitiems žmonėms pasirūpinti ta dalimi ir įsipareigojimų dalimi, bet tada jis vis dar buvo užsiėmęs galvodamas: „Na, kaip tai pavyks pasiekti ilguoju laikotarpiu?“ Jis galvojo apie sąjungas, kurias turėjo užmegzti, ir valdė žmones, todėl visada išliko aukštas. Jis niekada nenusileido šioje įsipareigojimų dalyje.

Michaelas Raynoras: Taip, manau, kad tai yra geras dalykas. Ir tai veikia, kai lauke yra karių, kurie tikrai gerai dirba savo darbe, ir tai priverčia mane pagalvoti, kad prieš keletą metų perskaičiau Shelby Foote'o „Pilietinio karo pasakojimą“, ir jame labai išsamiai aprašomi Linkolno ir McClellano santykiai. . Taigi, Linkolnas, deja, turėjo atkreipti dėmesį į detales, nes McClellanas nieko nedarys.

Brett McKay: Gerai. Taigi būtinas neapibrėžtumas yra vienas iš būdų, kaip valdyti strategijos paradoksą. Kita dalis yra strateginis lankstumas. Kaip tai atrodo?

Michaelas Raynoras: Na, todėl mes tai šiek tiek palietėme. Taigi strateginis lankstumas turi du komponentus, iš kurių vieną mes palietėme, o tai yra būtinas neapibrėžtumas. Kitas dalykas yra turto ir galimybių portfelio surinkimas, leidžiantis pakeisti savo strategiją daug greičiau, nei galėtumėte kitaip. Taigi, tai yra tai, apie ką anksčiau užsiminiau savo „Sony“ pavyzdyje. Bet iš tikrųjų tai, ką praleidau nemažai laiko mokydamasi su įmonėmis, kurias nagrinėjau daktaro disertacijai, yra ta, kad jos iš tikrųjų išeina ir pradeda pirkti kitas įmones, turinčias galimybių ir turto bei operacijų potencialiai gretimose srityse. Taigi, grįždami ten, kur pradėjome pokalbį, kai galvojate apie technologinę ir žiniasklaidos konvergenciją, turėjote telefonų kompanijų, perkančių žiniasklaidos įmones. Taigi tai buvo daug metų atgal, prieš mūsų erą, kuri tada buvo vadinama BCE, dabar „Bell Canada“. Taigi BCE įsitraukė į žiniasklaidos verslą ir jie įsigijo palydovinės televizijos galimybes. Ar jie manė, kad yra aiški tolimojo susisiekimo paslaugų ir palydovinės televizijos sinergija? Ne ypač.

Tačiau jie laikėsi nuomonės, kad esant tam tikroms aplinkybėms, gebėjimas transliuoti televiziją bus svarbus konkurencinėje kovoje su kabeliu, jei kabelinės kompanijos iš tikrųjų pradėtų siūlyti telefono paslaugas per savo kabelinę infrastruktūrą, ką jos nuo to laiko ir pradėjo daryti. Taigi Bell BCE strateginis lankstumas gimė surenkant šį įvairų turto rinkinį ne todėl, kad tarp jų buvo aiški sinergija, bet todėl, kad ateityje tarp jų gali būti aiškių sinergijų, jei pasaulis pasisuks vienaip ar kitaip . Taigi tai nėra pasiteisinimas eiti pirkti viską, ką sugalvojate, nes jums pritrūks pinigų, kol pritrūksite pirktinių dalykų. Bet tai yra priežastis labai gerai apgalvoti, kur jums reikia atlikti keletą potencialiai strateginių statymų. Dėl to, kad jie yra potencialiai strateginiai, o ne iš tikrųjų strateginiai, mes tai vadiname, jei norite, strateginiu lankstumu. Ir visa ta strateginio lankstumo etiketė yra skirta šiek tiek oksimoronui. Strategija yra susijusi su įsipareigojimu, lankstumas - su įsipareigojimu. Taigi suklijuosime abu.

Brett McKay: O kaip jūs pasirenkate sau variantus, nepažeisdami ir neskiesdami to, ką darote? Atsiimdami nuo to pagrindinę pasirinktą strategiją?

Michaelas Raynoras: O dabar tai, ką padarei, yra pirštas, koks yra strateginio lankstumo ribos. Taigi aš tęsiau apie tai, kaip įsipareigojimas yra didelis, bet turi ribas ir tas pats prisitaikymui. Zinai ka? Strateginis lankstumas, manau, yra siaubingas, ir jūs taip pat peržengsite ribas, o tai labai įmanoma persistengti. Jei staiga kiekvienas įsigijimas yra pateisinamas dėl jo pasirinkimo vertės, na, dabar jūs turite, atrodo, „carte-blanche“, kad galėtumėte nusipirkti ką tik norite už bet kokią kainą, ir jūs galite pasirinkti neteisingą pasirinkimą. Taigi galiausiai reikia vadovybės sprendimo pasakyti: „Mes eisime taip toli ir ne toliau“. Taigi subjektyviai kreipiatės į riziką, su kuria susiduriate, ir vertę organizacijai, kad ši rizika būtų apsidrausta vienaip ar kitaip.

Brett McKay: Ar šiandien yra kompanijų, kurios, jūsų manymu, taiko šį strateginį lankstumą ir naudoja reikiamą neapibrėžtumą?

Michaelas Raynoras: Taip. Nelabai matomos kompanijos, kuriančios naujienas. Manau, kad daugelyje dalykų, kuriuos šiandien matome ryškiausiose rinkose, iš tikrųjų dominuoja labai didelės ir labai sėkmingos įmonės, nes daug konkurencijos pramonės šakose, kurios mums labiausiai rūpi, lemia tinklo ekonomika ir beveik beveik nugalėtoja paimkite visus rezultatus. Taigi daugelis organizacijų, su kuriomis aš linkau dirbti šiomis dienomis, ir užsiminiau apie tai anksčiau, yra tokiose vietose kaip mažesnės organizacijos tokiose pramonės šakose kaip medicinos prietaisai, transportas, gamyba ir pan. Ir aš manau, kad jie daro viską, kad bandytų sukurti tokius portfelius, kurie padėtų jiems susidoroti su daugeliu neaiškumų, tarp kurių vienas svarbiausių šių dienų yra klimato kaita. Kadangi tam, be abejo, daugeliu atvejų reikės didmeninės kaitos pažodžiui, kaip jie valdo savo organizacijas.

Brett McKay: Aš taip pat įsivaizduoju, kad pandemija tapo strategijos paradoksalu daugelyje organizacijų. Jie tikriausiai net negalvojo apie pasaulinę pandemiją, darančią įtaką jų verslui.

Michaelas Raynoras: Taip. Tai puikus taškas. Aš beveik ... man kyla pagunda trumpuoju laikotarpiu įgyvendinti pandemiją, o mes vis dar trumpuoju laikotarpiu. Praėjo šeši mėnesiai ir tai nebuvo strateginis neapibrėžtumas, bet iš tikrųjų tikrai transformacinis egzogeninis sistemos šokas. Kol kas neaišku, ar tai sukels esminius strateginius pokyčius organizacijose, ar bandysime ištaisyti laivą ir grįžti ten, kur buvome. Manau, kad kai kuriais atvejais tai bus transformuojanti, o kitais atvejais tai bus nepaprastai skausmingas sistemos sukrėtimas, tačiau iš tikrųjų grįšime prie to, kas buvome anksčiau. Taigi žiuri nėra ... Arba leiskite man tai dar kartą pasakyti. Manau, kad tai priklauso nuo konteksto, koks bus pandemijos poveikis skirtingoms organizacijoms.

Brett McKay: Taigi ši knyga skirta verslui ir organizacijoms. Bet, kai skaičiau „Strategijos paradoksą“, galėjau pamatyti strategijos paradoksą, vykstantį asmeniniame gyvenime. Panašiai, jūs esate kolegijoje ir turite priimti sprendimą dėl to, ką darysite savo ateičiai. Tai panašu į „Na, aš eisiu į teisės mokyklą“. Ir jūs turite ... Kad ta strategija veiktų, ji turi ... Jūs turite jai įsipareigoti. Bet tai gali baigtis, jūs einate per teisės studijas ir suprantate: „Žmogau, man tai visiškai nepatinka“. Taigi jūs…

Michaelas Raynoras: Taip taip.

Brett McKay: Neaiškumas buvo panašus į tai, ar jūsų būsimasis aš iš tikrųjų mėgaujatės teisės praktika? Ar apskritai pagalvojote apie panašių asmenų strategijos paradoksą?

Michaelas Raynoras: Šiek tiek, taip. Jūsų komentaras man primena vieną iš daugelio teisininkų anekdotų, kuriuos mes… aš tikiu, kad jų turite daugiau nei aš. Tačiau vieninteliai žmonės, kurie labiau nekenčia teisės nei teisės studentai, yra teisininkai. Tiesą sakant, teisės mokyklos, kai aš į tai žiūrėjau, vienas iš būdų, kaip jie save parduoda, yra pasakyti: „Žiūrėk, nemanyk, kad jei eini į teisės mokyklą, turi būti teisininkas“. Dabartinė įmonė pademonstruotų, tarkim.

Teisės mokykla turi visokeriopą pritaikomumą. Taigi jie tikrai parduoda jus, atsižvelgdami į jo pasirinktį. Ir iš tiesų, kai žvelgiau į filosofijos laipsnį, katedros pirmininkas pasakė: „Žiūrėk, mes netapsime bent profesionaliu filosofu, taigi tai nėra tikimybė, bet štai kodėl tai naudinga“. Taigi jie jums parduoda šį pasirinkimą tuo jūsų karjeros etapu. Manau, kad manau, kad… Kalbant apie asmenį, strategijos paradoksas gali suteikti metaforinių gairių, bet man nėra aišku, kad tai galėtų būti suprantama pažodžiui, nes mes neturime pakankamai išteklių ir tiesiogine to žodžio prasme negalime padaryti dviejų ir trijų dalykų vienu metu. Portfelio požiūris į jūsų gyvenimą yra tikrai savotiškas keblumas. Jei galvojate apie savo santykius, norėtumėte palaikyti sveikus santykius su kitu reikšmingu žmogumi, tikriausiai yra bloga mintis galvoti apie dalykus ... Praleiskite per daug laiko galvodami apie tai, ką darysite, jei tai nepavyks, ar išlaikysite savo akį. com profilis gyvas, jei jau šešis mėnesius išvažiuoji.

Brett McKay: Tai tikriausiai nėra sveika.

Michaelas Raynoras: Tiksliai. Aš nesu psichologas, nesiūlysiu patarimų šiuo klausimu, aš jums pasakysiu, kad iš ten, kur aš sėdžiu, tai skamba kaip bloga idėja.

Brett McKay: Na, tai skamba ir asmenims, net ir tikrai mažiems, smulkiems verslininkams, jie turi daugiau galimybių prisitaikyti, jie sugeba geriau prisitaikyti nei didesnės įmonės ar didesnės organizacijos.

Michaelas Raynoras: Tai puikus dalykas, taip, ir galbūt tai tinka ir asmenims, tiesa? Taigi jūsų gebėjimas prisitaikyti ir keistis yra toks, kad jums iš tikrųjų nereikia pridėtinės vertės, susijusios su bandymu sukurti strategines galimybes. Galite tarsi pagalvoti apie tai, ką galėtumėte padaryti, bet iš tikrųjų nesiimate jokių veiksmų tam pasiruošti, nes jei pasirodys, kad jūs turite tai padaryti, gerai, tada galite tiesiog tai padaryti. Jums nereikia taip ruoštis.

Brett McKay: Pakliuvai.

Michaelas Raynoras: Tai skiriasi nuo nenumatytų atvejų planavimo, nesakau: „Neturėkite šiek tiek grynųjų banke, jei pataikysite į šiurkštų lopą“. bet ne apie tai mes kalbame.

Brett McKay: Didžiausias atėmimas, kurį gavau iš šios knygos, buvo tas, kad jei tau sekasi arba jei organizacija sekasi, net asmeniniu lygmeniu, ar nepavyksta, gali būti, kad viską padarei teisingai. Sprendimų priėmimo procesas tikriausiai buvo teisingas dalykas, neturėtumėte to priimti taip asmeniškai, arba organizacija neturėtų savęs mušti, nes jie viską padarė teisingai, jiems tiesiog reikia daugiau lankstumo savo sistemoje.

Michaelas Raynoras: Taip, manau, kad tai yra geras dalykas. Tiesą sakant, tai yra gana tiesiogiai susijusi su pagalba žmonėms, linkusiems kalbėti apie naujoves. Jie kalbės apie naujoves, sakys: „Žiūrėk, nėra taip, kad viskas pavyktų, tu gali viską padaryti gerai ir tai nepasiseka, ir tu turi būti ramus su tuo, kad nesėkmė yra pasirinkimas“. Spėju, kad strategijos paradoksas nurodo strateginį lankstumą, būtent tai, kad jūs galite tai padaryti, taigi, kai tai, ką įsipareigojote, kitu atveju būtų nepavykę, jūs iš tikrųjų galite tai ištraukti iš ugnies ir Išsaugok tai.

Brett McKay: Na, Michaelai, tai buvo puikus pokalbis, kur žmonės gali sužinoti daugiau apie tavo darbą ir kitas tavo parašytas knygas?

Michaelas Raynoras: Bet kuris iš internetinių knygų pardavėjų turės keturias mano sukurtas knygas. Jei jus domina tai, ką veikiu šiomis dienomis „Deloitte“, galite manęs ieškoti „Deloitte“ svetainėje deloitte.com. Taip, taigi, tai bus pirmasis įplaukimo uostas.

Brett McKay: Fantastinis. Na, Michaelai Raynorai, ačiū už jūsų laiką, tai buvo malonu.

Michaelas Raynoras: Ir man taip pat rūpinkis.

Brett McKay: Mano svečias, tai buvo Michaelas Raynoras, jis yra knygos „Strategijos paradoksas“, kurią galite rasti amazon.com, autorius. Patikrinkite tai mūsų parodos pastabose adresu aom.is/strategyparadox, kur galite rasti nuorodas į išteklius, kur jūs gali gilintis į šią temą.

Na, tai užbaigia dar vieną AOM tinklalaidės leidimą, apsilankykite mūsų svetainėje adresu artofmanliness.com, kur rasite mūsų tinklalaidžių archyvus, taip pat tūkstančius straipsnių, kuriuos mes parašėme per daugelį metų apie beveik viską, ką galite galvoti . Ir jei norite mėgautis AOM tinklalaidės be skelbimų epizodais, galite tai padaryti naudodami „stitcher premium“, apsilankykite stitcherpremium.com, prisiregistruokite, naudokite kodą MANLINESS išsiregistruodami ir nemokamai išbandykite mėnesį. Kai prisiregistruosite, atsisiųskite dygsnių programą į „Android IOS“ ir galėsite pradėti mėgautis nemokamomis AOM tinklalaidės epizodais. Ir jei dar to nepadarėte, būčiau dėkingas, jei skirsite vieną minutę, kad pateiktumėte mums apžvalgą apie „Apple Podcast“ ar „Stitcher“, tai labai padeda. Ir jei jau tai padarei, ačiū. Prašau apsvarstyti galimybę pasidalinti šia laida su draugu ar šeimos nariu, kuris, jūsų manymu, iš jo kažką gaus. Kaip visada, dėkoju už nuolatinį palaikymą, kol kitą kartą tai yra Brettas McKay, primenantis ne tik klausytis AOM tinklalaidės, bet ir įgyvendinti tai, ką girdėjote.