„Podcast“ Nr. 325: vadovauja ramiai

{h1}


Kai galvojame būti geru lyderiu, dažnai galvojame, kad turime būti drąsus, įžvalgus, rizikingas tipas, pavyzdžiui, Winstonas Churchillis, Theodore'as Rooseveltas ar Steve'as Jobsas.

Bet mano šiandieninis svečias teigia, kad didžiąją dalį kasdienio darbo, dėl kurio pasaulis funkcionuoja, atlieka asmenys, stovintys už rampos šviesos ribų ir vedantys ramiai. Jo vardas Josephas Badaracco ir jis yra knygos autorius Vedimas tyliai: netradicinis vadovas, kaip elgtis teisingai. Šiandien laidoje Džo ir aš aptariame herojišką lyderystės archetipą, kodėl daugiausia dėmesio skiriama lyderystės ugdymo knygoms ir kursams ir kodėl herojiškas vadovavimas iš tikrųjų gali trukdyti organizacijos sėkmei. Tada jis dalijasi ramaus lyderio savybėmis ir tuo, kodėl jie dažnai efektyviau nei didvyriški lyderiai atlieka darbus organizacijoje. Pokalbį baigiame tyrinėdami aristotelišką požiūrį į lyderystę, kurį taiko dauguma tylių lyderių, ir kaip jūs galite pradėti naudoti tuos pačius principus šiandien savo darbe, bendruomenėje ir šeimoje.


Rodyti svarbiausius

  • Kodėl mes lyderius matome kaip didvyriškus, tiesioginio pobūdžio žmones?
  • Kaip herojiškas vadovavimas gali trukdyti progresui?
  • Kuo ramūs lyderiai skiriasi nuo didvyrių lyderių
  • Scenarijai, kai tylus vadovavimas yra geresnis modelis, ir atvirkščiai
  • Pragmatinio realizmo svarba vadovaujant ir kaip tą įgūdį ugdyti
  • Kaip išlikti realistui, nepakliuvus į cinizmą
  • Mitas apie ramių lyderių angeliškus motyvus ir kodėl gerai elgtis savanaudiškai savo karjeroje
  • Kodėl svarbu tobulinti savo vadybinius įgūdžius - ty tyliai - įgūdžius
  • Linkolno kūrybinis politinis manevras, rodantis tylų vadovavimą
  • Kodėl visi turėtų žinoti kompromiso vertę ir kaip tai padaryti
  • Taisyklių lenkimo ir lankstumo vaidmuo vadovaujant
  • 3 ramios lyderystės dorybės

Ištekliai / Žmonės / Straipsniai, paminėti „Podcast“

Tyliai vedamas knygos Joseph Badaracco viršelis.

Vedama tyliai yra viena praktiškiausių ir niuansuotiausių knygų apie lyderystę, kurias skaičiau. Keletą knygos principų pritaikiau savo gyvenime ir pamačiau tiesioginius rezultatus.


Klausykite „Podcast“! (Ir nepamirškite palikti atsiliepimo!)

Galima įsigyti „iTunes“.

Galima rinktis iš dygsnio.


„Soundcloud“ logotipas.

Kišeninės laidos.


„Google Play“ tinklalaidė.

Klausykite epizodo atskirame puslapyje.


Atsisiųskite šią seriją.

Užsiprenumeruokite pasirinktą medijos leistuvą.


„Podcast“ rėmėjai

„Men of Manliness“ parduotuvė. Peržiūrėkite mūsų naujus produktus ir 10% nuolaida jūsų pirmam užsakymui naudodami „AOMPODCAST“ atsiskaitydami.

Tinkamas audinys. Nustokite dėvėti netinkamus marškinius. Pradėkite atrodyti geriausiai su specialiai pritaikytais marškiniais. Eikite į propercloth.com/MANLINESS ir įveskite dovanos kodą MANLINESS, kad sutaupytumėte 20 USD už savo pirmuosius marškinius.

„SimpliSafe“. Protingesnis būdas apsaugoti savo namus. Nėra ilgalaikių sutarčių, bevielis ir nešiojamas, o tik 15 USD per mėnesį. Gaukite 100 USD už specialų „Safeguard“ paketą, kai eisite į SimpliSafe.com/listen.

Perskaitykite stenogramą

Brett McKay: Sveiki atvykę į dar vieną „The Art of Manliness“ tinklalaidės leidimą. Praėjusią savaitę peršalau ir visai dienai netekau balso, o jis tik grįžta, taigi, jei įžangoje skamba šiek tiek šmaikščiai, štai kodėl. Laida turi tęstis, todėl mes tai padarysime.

Kai galvojame būti geru lyderiu, dažnai galvojame, kad turime būti drąsūs, įžvalgūs, riziką keliantys tipo lyderiai, tokie kaip Winstonas Churchillis, Theodore'as Rooseveltas ar net Steve'as Jobsas.

Bet mano šiandieninis svečias teigia, kad didžiąją dalį kasdienio darbo, dėl kurio pasaulis funkcionuoja, atlieka asmenys, stovintys už rampos šviesos ribų ir vedantys pasitikėdami moliuskais. Jo vardas yra Josephas Badaracco ir jis yra knygos „Leading Quietly: Unorthodox Guide to Doing Thing“ autorius. Šiandien laidoje Džo ir aš aptariame herojišką lyderystės archetipą, kodėl daugiausia dėmesio skiriama lyderystės ugdymo knygoms ir kursams ir kodėl herojiškas vadovavimas iš tikrųjų gali trukdyti organizacijos sėkmei. Tada jis dalijasi ramaus lyderio savybėmis ir tuo, kodėl jie dažnai efektyviau nei didvyriški lyderiai atlieka darbus organizacijoje. Pokalbį baigiame tyrinėdami aristotelišką požiūrį į lyderystę, kurį taiko dauguma tylių lyderių, ir kaip jūs galite pradėti naudoti tuos pačius principus šiandien savo darbe, bendruomenėje ir šeimoje.

Pasibaigus laidai, patikrinkite laidos užrašus adresu aom.is/quietleadership.

Joseph Badaracco, sveiki atvykę į parodą.

Joe badaracco: Malonu būti čia.

Brett McKay: Na, jūs parašėte knygą, kuri man labai patiko, ir jos pavadinimą, todėl, kad perskaičiau ją, pavadinimas mane labai suintrigavo. Tai veda tyliai. Priežastis, kodėl tai mane suintrigavo, dažnai galvojame apie lyderystę, pavyzdžiui, Theodore'ą Rooseveltą ar Winstoną Churchillį. Labai tvirtas, labai prieš akis. Prieš pradėdamas vadovauti ramiai, kodėl aš turiu tokią lyderystės sampratą kaip būti priekyje ir centre.

Joe badaracco: Aišku. Manau, kad tikriausiai tai gavai mokykloje, nes sužinojai apie herojus ir turėjai mokytis ir mokytis apie didvyrius, nes jie pakeitė mūsų pasaulį. Jie gali mus įkvėpti. Jūs taip pat galbūt gavote tą pačią žinią apie didvyrius lyderius iš savo tėvų, ir aš net spėjau, kad yra kažkoks evoliucinis instinktas, kuriuo mes visi dalijamės sekdami stiprią asmenį. Taigi tam tikras tų jėgų susiliejimas priverčia mus visus galvoti apie didvyrius, kai girdime žodį „lyderis“.

Brett McKay: Kaip manote, kaip didvyriška lyderystė dažnai gali trukdyti progresui? Kaip didvyriški lyderiai gali trukdyti jų vadovaujamų asmenų sėkmei?

Joe badaracco: Jie gali nukreipti žmones neteisinga linkme. Jie prisiima daug atsakomybės ant savo pečių ir, jei yra ydingi, jei suklysta, tai turi rimtų pasekmių judėjimui ar organizacijai, kad ir kur jie vadovautų. Yra keletas didvyrių lyderių, kurie gerai moka pradėti, gerai moka įkvepiančias kalbas, tačiau iš tikrųjų negali sekti įvykdymu ir detalumu, kurie dažnai yra absoliučiai kritiški, todėl tai, ką jie pradėjo, niekada niekur nedingsta. Herojiškumas nėra lengvas, ir tai yra dar viena priežastis, kodėl turėtume sužinoti apie didvyriškus lyderius ir jais žavėtis, kurie iš tikrųjų padarė didžiulę įtaką mums visiems.

Brett McKay: Kaip jūs suklupote, o gal ne jūs suklupote ne šia mintimi, o ramaus vadovo idėja? Kas jus paskatino ištirti, kaip jie priartėja prie lyderystės?

Joe badaracco: Na, manau, kad pati pradžia buvo mano paties sugretinimas su istoriniu modeliu, apie kurį ką tik kalbėjome, ir tai, kad dirbdamas anksčiau savo karjeroje „Pricewaterhouse“, dabar - „PricewaterhouseCoopers“, stebėjau, kaip Harvardo verslo mokykla ir Harvardo universitetas dirbau, rašiau atvejų tyrimus, mokiau vadovus, tiesiog retai susidurdavau su žmonėmis, kurie tiktų herojiškam modeliui. Mano klausimas, kai pradėjau tyrimą, buvo „koks kitas modelis ar metodai yra“, todėl susirinkau, manau, galų gale gal 150 vyrų ir moterų atvejų analizės skirtinguose lygiuose ar organizacijose, taigi nuo vadovavimo komandai iki generalinio direktoriaus, kuris susidūriau su sunkiais iššūkiais, ir aš juos skirstiau į tris kategorijas: žmonės, kuriems, atrodo, sekėsi gerai, žmonės, kurie, atrodo, aiškiai nesisekė, ir kažkokie niūrūs atvejai.

Tada aš ieškojau modelių tarp žmonių, kuriems sekėsi gerai, ir būtent tai darant atsirado šis kitas modelis. Nežinau, atrodė, kad ramūs lyderiai yra tinkamas jo vardas ir mano leidėjui patiko. Taigi todėl jis atsidūrė knygos tituliniame puslapyje.

Brett McKay: Kas išskiria ramų vadovavimą, išskyrus herojiškesnį vadovavimo archetipą?

Joe badaracco: Na, iš esmės, tylus vedimas buvo tikrai geras titulas, nes jis atspindi tai, kas šiuos žmones atbaido. Jie iš tikrųjų veda ta prasme, kad organizacija ar maža pasaulio dalis yra kitokia ir geresnė, nes jie ten buvo. Ne tik todėl, kad kažkas ten buvo. Taip yra todėl, kad konkretus asmuo ten darė ar nedarė tam tikrų dalykų. Jie neįvykdė to, ką padarė patys. Jie bendradarbiavo su kitais žmonėmis ir per juos, kad pasiektų pokyčių. Taigi manau, kad tai iš esmės lyderystė. Galite tai vadinti vadovavimo valdymu. Galite tai diskutuoti visam laikui, tačiau jie padarė įtaką dirbdami su kitais žmonėmis ir per kitus ką nors svarbaus.

Tačiau, jei jūs buvote musė ant sienos, o gal net kažkas dirbo organizacijoje, galbūt nežinote apie viską, ką jie darė. Asmuo gali net nesuprasti viso to, kas nuveikta, nes jis dirbo užkulisiuose, kantriai, kartais netiesiogiai, kartais labai staiga politine prasme, dažnai dirbo su kitais, o ne stojo prieš save, kad gautų darbą padaryta. Taigi yra daugybė skirtingų tylių taktikų ir būtent tai apibrėžia tylųjį lyderį ir taip jie daro tai, ką daro.

Brett McKay: Ar yra situacijų, kai tylus vadovavimas yra efektyvesnis, nei sakyti herojišką vadovavimo modelį ir atvirkščiai? Ar yra atvejų, kai herojiškas lyderystės modelis yra efektyvesnis nei tylaus vadovavimo modelis?

Joe badaracco: Na, leisk man pradėti nuo antrosios dalies apie herojinę dalį. Manau, kad klaida manyti, kad didvyrišką lyderystę krizės metu geriausia palikti politiniams judėjimams ir bažnyčioms bei didelėms organizacijoms. Organizacijose yra kartų, žinote, jūs dalyvaujate susitikime ir viskas juda ta linkme, kurioje esate tikras, kad klystate. Viršininkas gali judinti daiktus tomis kryptimis ir gali būti sunku uždėti ranką ir ką nors pasakyti, imtis kitų, išsiskirti iš grupės. Išsikišęs vinis yra įkalamas. Sunku prisiimti viršininką. Gerai? Tam reikia drąsos, ir aš nenoriu to darančių žmonių pastatyti į tą patį lygį, kaip minėjote Teddy Rooseveltas, Nelsonas Mandela ir kiti. Tai būtų nemalonu, tačiau reikia šiek tiek drąsos žengti į priekį ir padaryti tai, kas teisinga, ir jūs rizikuojate, ir tai gali jums kažkiek kainuoti.

Taigi yra kasdieninis didvyriškumas. Jūs matote tai su ugniagesiais. Apie tai skaitote su policijos pareigūnais ar net paprastais piliečiais, kurie veržiasi į pavojingas situacijas ir kažką daro. Mes visi kartais galime turėti galimybių padaryti tai, kas bent šiek tiek didvyriška. Tai sakant, manau, kad atsakysiu į jūsų pagrindinį klausimą, didžioji dauguma situacijų reikalauja ramios lyderystės.

Kai kuriais atvejais yra aišku, ką reikia daryti strategiškai, teisiškai ar etiškai. Norint daryti tai, kas yra ant reklaminio skydo, nereikia jokios lyderystės, ir visi pripažįsta, kad mes turėtume tai daryti, tačiau sunkiose situacijose, kur yra daug neaiškumų, kai politika kebli, dažnai būna techninių sunkumų, kurie nėra visi tikrai supranta, tada svarbu judėti tyliai. Norėčiau pridurti tai, kad manau, kad kas penkerius metus ar 10 metų pasaulis juda toliau ta didesnio netikrumo ir visokio techninio sudėtingumo kryptimi. Manau, kad tokiose situacijose turite judėti lėtai, kantriai ir atsargiai. Grubiai tariant, tai yra tylus vadovavimas.

Brett McKay: Man patinka, kaip tu kalbėjai knygoje, kad tylūs lyderiai dažnai dirba su mažais dalykais fone, tačiau tų mažų dalykų tikrai nėra mažai. Dėl jų viskas veikia.

Joe badaracco: Tai klišė, bet tiesa, kad mes gyvename šiame tarpusavyje priklausomame pasaulyje. Tai pasakytina apie santykius ir organizacijas. Tai pasakytina apie kompiuterines sistemas. Tai pasakytina apie biochemines sistemas. Turite sutvarkyti daugybę smulkmenų, kitaip dideli dalykai gali lengvai suklysti. Na, citata, kuri man labai patinka knygoje, yra iš vaikino, vardu Bruce'as Bartonas, kuris iš esmės nežinomas, tačiau praėjusio amžiaus pradžioje jis sėkmingai kandidatavo į Kongresą. Jis parašė daugybę labai sėkmingų religinių brošiūrų. Jis praleido didžiąją savo karjeros dalį kurdamas didelę reklamos agentūrą ir sakė, kad, atsižvelgiant į gyvenimo neapibrėžtumą, jūs tiesiog nežinote, sakė jis, ar bakstelėjimas ant peties, ar centas spaudos kioske, kaip jis sakė, gali neturėti tikrai didelių pasekmių. Taigi, manau, kad mintis, jog jūs atostogaujate tol, kol pasaulis iškelia jums didelę problemą, kur jūs galite būti didvyris, manau, iš tikrųjų nėra didesnė. Yra daug mažų ir vidutinių daiktų. Jie imasi tylaus vadovavimo. Jie imasi pastangų. Jie imasi kantrybės. Dirbkite su jais ir bandykite juos teisingai ištaisyti. Tai vienas iš pranešimų knygoje.

Brett McKay: Vienas iš dalykų, dėl kurių ginčijatės knygoje, yra tas, kad tylus vadovas yra tarsi pragmatiškas realistas. Aš dažnai galvoju apie didvyriškus lyderius, jie puikiai gali suformuluoti viziją ir pranešti žmonėms apie šią viziją bei įkvėpti žmones, o ramūs lyderiai ten žiūri, gerai, „Ką mes iš tikrųjų galėtume padaryti?“ Taigi, ką lyderiai gali padaryti, kad pagerintų savo suvokimą, kad jie turėtų tikslų vaizdą apie tai, kas iš tikrųjų vyksta situacijoje, su kuria jie susiduria?

Joe badaracco: Manau, pagrindinis dalykas yra tarsi įsivaizduoti, kad jie eina per tam tikrą minų lauką, ir aš nenoriu skatinti perdėto atsargumo ar paranojos, bet prieš imdamiesi veiksmų paklauskite savęs: „Kas greičiausiai tai palaikys? Kas greičiausiai tam priešinsis? Kas galėtų mums pritarti, jei pasielgtume teisingai ir įtikintume juos? “ Jei pažvelgtumėte į žmones, kurie gali priešintis tam, kas vyksta, kiek jie turi įtakos? Kiek atkakliai jie priešinsis? Tai yra įgūdžiai, kuriuos mes dažnai siejame su politikais, ir tai yra neigiamas politikų požiūris, palyginti su tais, kuriuos mes darome herojais arba kurie yra tikri herojai, tačiau yra daugybė komplikacijų, daug politikos ir daug galios dalykų trukdyti atlikti darbus. Sakyčiau, pažvelk į tai tikrai aiškiai.

Antras dalykas, kurį aš pasakyčiau, yra net visos politikos atidėjimas į šalį. Turite savęs paklausti, labai praktiškai pasitelkti vaizduotę ir pasakyti, ar turite planą, kuris turi geras galimybes dirbti ? Jei taip nėra, kokia yra atsarginė kopija?

Vienas garsiausių profesorių HBS istorijoje buvo žmogus, vardu generolas Georgesas Doriot. Jis gimė prancūzas, atvyko į šią šalį, per Antrąjį pasaulinį karą jis buvo labai svarbus dirbdamas JAV, valdydamas didžiulę tiekimo grandinę, kuri tiekė karius Azijoje ir Europoje. Tada jis įkūrė pirmąsias tikrai svarbias valstybės finansuojamas rizikos kapitalo įmones. Šis vaikinas buvo tikrai svarbus, o jo patarimus vadovams citavo daugybė jo buvusių studentų. Jis sakė, kad jei turite veiksmų planą, kuris yra A strategijai ir B vykdymui, ir jūs turite kitą planą, kuris gauna B strategijai ir A vykdymui, jis sakė, kad visada rinkitės antrąjį planą, kurį galite vykdyti.

Tai antroji šio pragmatiško realizmo dalis. Net jei įveiksite politines kliūtis, ar tikrai galite tai pamatyti ir, kaip jau sakiau, ar turite atsarginę kopiją?

Brett McKay: Man patinka tai. Kaip tylus lyderis išlieka realistiškas, netapdamas cinišku ir nepakartojamu? Nes žinau, kad iš savo patirties galiu į tai pakliūti. Aš toks: „Aš čia tiesiog tikras“, bet tada matau, kad iš tikrųjų esu ciniškas.

Joe badaracco: Taip. Manau, kad jūs tikrai turite pažvelgti į veidrodį ir į savo motyvus. Manau, kad idealiu atveju rasite visą motyvų rinkinį. Kitaip tariant, jūs rasite keletą suinteresuotų motyvų, pavyzdžiui, kad man labiau pasisektų, nei nepavyktų, norėčiau būti paaukštintas, norėčiau gauti premiją, norėčiau, kad apie mane būtų pasakyta gerų dalykų organizacijos viduje. Manau, kad žmonės, kurie veikia dėl savo interesų, elgiasi dėl gana svarbaus ir stipraus motyvo, ir tai juos motyvuoja, kai viskas tampa sunku. Bet jei tai yra vieninteliai jūsų motyvai, tada manau, kad jums gresia toks dalykas, dėl kurio jaudinotės, Brettai, ir jūs turite pasakyti: „Palauk minutėlę. Ar aš tai darau dėl kokių nors didesnių priežasčių ar didesnių tikslų, kurie yra svarbūs organizacijai, svarbūs mano komandai, galbūt svarbūs kai kuriems organizacijos žmonėms? “

Man labai patinka citata iš senovės hebrajų filosofo ir teologo Hillelio Vyresniojo, kuris pasakė, ir daugelis klausančių žmonių, aš tikiu, girdėjo tai: „Jei aš tik sau, kas aš? Ir jei aš ne sau, kas man bus svarbesnis? “ Taigi jūs turite būti už kažką didesnio už save, bet jūs turite pasirūpinti ir savimi. Manau, kad tai yra tas mišinys.

Brett McKay: Kalbėdamas apie motyvus, maniau, kad tai buvo tikrai įdomu, kai tyrinėji tylaus lyderio motyvus, nes dažnai manau, kad herojiški lyderiai ten iškeliami kaip panašūs, jie yra tik šie altruistiški asmenys, kurie tiesiog siekia didesnio gėrio, bet tu pateikite šių tylių lyderių, kurie taip pat galvojo apie savo karjerą, atvejų tyrimus. Jie priimtų sunkius sprendimus, galinčius turėti įtakos jų karjerai, ir bando orientuotis sprendime, kuris juos pasiekė gerų rezultatų, tuo pačiu apsaugodamas save. Kai kurie žmonės sakydavo: „Na, tai kažkoks užkalbėjimas, makiaveliškas“. Koks jūsų atsakymas į tai?

Joe badaracco: Mano atsakymas į tai, kad taip veikia pasaulis ir tokia žmogaus prigimtis. Jei tik lauktume, kol žmonės, turintys 99,9% grynumo angelų motyvus, elgsis ir darys tai, ko reikia, lauksime nepaprastai daug laiko, ilgo laiko ir daug ko nenutiks. Yra tam tikra biografija, kurią skaitėte apie puikius lyderius, o tai yra savotiška gotikos istorija. Sako, kad jie atrodo puikiai, bet iš tikrųjų jų motyvai buvo komplikuoti, jie turėjo problemų su savo tėvais ir pan., Ir jie sutvarko balus, ir taip toliau, ir taip toliau. Mano nuomonė apie tai tikriausiai yra teisinga, kad žmogaus motyvacija paprastai yra labai sudėtinga. Aš tai nesureikšminu griežtai ar tarsi įžūliai, bet tiesiog sakau, atverkite akis. Pažvelkite, kas priverčia žmones pažymėti. Paprastai tai yra motyvų derinys, dažnai labai gilus, dažnai net iki galo nesuvokiamas, bet man tai patinka, manau, gilus Hillelio vyresniojo pastebėjimas.

Brett McKay: Taip. Man patiko šie tikrai sudėtingi, dažnai kaip etinės dilemos, su kuriomis susidūrė kai kurie iš šių tylių lyderių, kad jie tiesiog negalvojo apie tiesioginius savo sprendimo padarinius. Jie galvojo kaip trečias, ketvirtas lygis. Kaip tai galėtų paveikti kelerius metus? Kai laikotės tokio ilgalaikio požiūrio, tai dažnai verčia daryti tai, kas trumpai tariant gali atrodyti žmonėms, žvelgiantiems iš išorės, na, galbūt tai nėra etiška. Bet jei pažvelgsite į tai ilgainiui, suprasite, kad tai buvo geriausias dalykas, kurį jie galėjo padaryti.

Joe badaracco: Taip. Manau, kad vienas būdų apibūdinti tylius lyderius yra tai, kad jie labai vadovauja. Žinoma, yra sena klišė, kuri man labai nepatinka, sakanti, kad lyderiai elgiasi teisingai, o vadovai - teisingai. Panašu, kad vadybininkai yra tarsi antros klasės piliečiai, kurie moka biudžetą ir siunčia atmintines bei visa kita, tačiau sudėtingame pasaulyje tikrai svarbu teisingai elgtis priimant sprendimą ir tada vykdant sprendimą.

Tiesą sakant, manau, kad galbūt kažkas parašė knygą, kurią aš tik aprašysiu. Mielai paskaityčiau vieną. Aš pats neketinu to rašyti, nes neturiu pagrindo, bet manau, kad būtų žavu pamatyti didžiųjų lyderių tyrimą ir pažvelgti į tai, ką jie darė, kai nesakė puikių kalbų ir aukštyn ant pakylos ir vadovauja kariuomenei bei visiems kitiems.

Martinas Liuteris Kingas garsėja savo „Aš turiu svajonę“ kalba, kurią jis pasakė eitynių į Vašingtoną pabaigoje, tačiau prieš tai jis praleido maždaug dvi savaites ir bandė pasiekti, kad šešios ar septynios skirtingos pilietinių teisių grupės sutiktų žygį į Vašingtoną ir susitarti, kaip jis bus struktūrizuotas ir kas kalbės, kur ir visa kita. Jis ilgą laiką buvo užsidėjęs vadovo skrybėlę, tik bandydamas atlikti reikalus. Tai, ką mes žinome, yra jaudinantis herojiškas įkvepiantis pokalbis, tačiau tai buvo tarsi torto glazūra.

Brett McKay: Taip. Tai atneša įdomių dalykų. Taigi įmanoma tada būti ir didvyrišku, ir tyliu lyderiu?

Joe badaracco: Mano supratimu, beveik visi didieji lyderiai taip pat buvo tylūs lyderiai, vadovų vadovai. Žinote, daugeliu atvejų šie vyrai ir moterys sutelkė grupę, jei, pavyzdžiui, galvojate apie pilietinių teisių lyderius kovai su įstaiga. Tai nėra lengva. Tam reikia daug valdymo, nes jūs neturite tų pačių išteklių, kaip įstaiga, jūs neturite hierarchijos, jūs neturite santykių. Turite priversti žmones dirbti kartu, žmones, turinčius daug skirtingos kilmės. Jūs turite žmonių, kurie tikrai yra atsidavę reikalui, kuris yra puiku, tačiau kartais jie yra taip atsidavę, kad yra šiek tiek nevaldomi ir iš tikrųjų gali pakenkti reikalui. Turite priversti visus šiuos žmones dirbti kartu ir tam reikia tikro valdymo, derybų, politinio vadovavimo ir vadybos talento.

Brett McKay: Kitas ramios lyderystės ugdymo aspektas yra pakankamai gero siekis. Manau, kad dar vienas herojiško vadovavimo aspektas yra tai, kad lyderiai elgiasi teisingai. Kartais elgiatės teisingai, kad ir kaip būtų, net jei tai reiškia, kad nieko nepadarote, nes nesate nusiteikęs kompromisams.

Kaip jūs, kaip tylus lyderis, naršote tame pasaulyje, kuriame bandote daryti kompromisus, kai žmonės nenori eiti į kompromisus? Jie nenori atsiskaityti už pakankamai gerą, kaip jūs, kaip tylus lyderis, pastumiate žmones ta linkme?

Joe badaracco: Kartais instinktas, sakantis, kad nesusitvarkykime, tai yra sveikas instinktas. Už to kartais slypi intuicija, kad jei esame kūrybingi, praleidžiame šiek tiek daugiau laiko, jei pasitelkiame vaizduotę, tai nėra tik A, B ar C. atvejis. Tam prireiks šiek tiek darbo, prireiks šiek tiek fantazijos, kad tai išpildytume, bet mes turėtume iš tikrųjų investuoti. Manau, kad prieš atsiskaitydami už pusę kepalo, padalydami skirtumą, nesvarbu, kokią klišę norite naudoti, tai yra geros klišės, nes kartais tai galų gale darote, turėtumėte įsitikinti, kad nepalikote jokių kūrybinių variantų stalo.

Labai garsus pavyzdys, kurį dažnai naudoju pamokose, susijęs su Abraomu Linkolnu 1850-ųjų pabaigoje. Jis kandidatavo į prezidento postą. Didelis klausimas šalyje buvo vergovė ir konkrečiai vergovė naujose Šiaurės vakarų teritorijose, kurios tapo Indianos ir Ohajo valstijomis. Jei Linkolnas pasisakytų už vergiją tose vietovėse, jis prarastų didelį palaikymą šiaurėje. Jei jis tam prieštarautų, jis prarastų didelį palaikymą pasienio valstybėse, kurias reikia išrinkti. Tai ką darai?

Daugelis politikų šiandien išleistų kažkokį niūrią pareiškimą. Linkolnas pasakė taip. Jis sakė, kad prieštaravo vergijos išplėtimui, nes tai būtų blogai dėl to, ką jis pavadino laisvais baltaisiais žmonėmis, kurie imigruotų į šias teritorijas ir gautų 40 arų ir kurtų gyvenimą sau ir savo šeimoms. Jo teigimu, buvo nesąžininga priversti juos konkuruoti su plantacijų ūkininkavimu. Tai buvo gana įdomu. Jis vengė užimti poziciją esminiu moraliniu klausimu, tačiau rado kūrybišką būdą priešintis vergijai ir kurti koaliciją, kad palaikytų jį ir pasipriešintų vergijai tose srityse. Galima sakyti: „Na, tai nebuvo didvyriška ir šiek tiek norėjosi“, bet neginčijamai, jei jis nesugalvojo tokio kūrybiško požiūrio, jo vardas šiandien gali būti nežinomas, šalis gali būti suskilusi į dvi ar daugiau dalių po pilietinio karo, jokio emancipacijos paskelbimo ir istorija būtų kardinaliai kitokia. Bet buvo kūrybinis kompromisas, kurį šis nepaprastai protingas vyras sudarė ir sugebėjo įvykdyti.

Brett McKay: Aš turiu omenyje tą istoriją, bet manau, kad panašu į daugelį žmonių, kurie klausėsi, tai skamba puikiai, bet kaip tai perteikti? Jūs darote kompromisą per trumpą laiką, kad galėtumėte įgyvendinti kokį nors ilgalaikį tikslą? Manau, kad dabar turime šią kultūrą, kur tarsi kompromituoji, kad esi silpnas, pasiduodi ir nereikia atsižvelgti į tai, kas vyks po penkerių metų ir po 10 metų ir t. T.

Joe badaracco: Na, čia manau, kad vadybinis požiūris gali būti naudingas. Jei ketinate pasakyti grupei „Tai yra geriausia, ką galime padaryti. Turime surasti kompromisą. Aš žinau, kad esate nusivylęs “, jūs turite sugebėti pasakyti, kad tai yra geriausia, ką galite padaryti, ir tai reiškia faktų surinkimą. Tai gali reikšti duomenų surinkimą. Tai gali reikšti jiems parodymą, kad jūs tikrai sudeginote vidurnakčio aliejų bandydami rasti alternatyvų. Tai gali reikšti, kad pažvelgėte į kai kurias alternatyvas ir nusprendėte, kad jos neveiks, arba buvo tiesiog per daug rizikingos. Ką turiu omenyje vadovaudamas, jūs turite pateikti savo nuomonę.

Tada yra ir asmeninis elementas. Dabar jūs turite sugebėti įtikinamai pareikšti bylą ir pažvelgti žmonėms į akis ir pasakyti: „Aš tikrai padariau viską, ką galėjau, ir todėl mes tai padarysime“. Tai dažnai nutinka atleidimų atveju, o tai labai skaudu atleidžiamiems žmonėms. Be to, tam tikrais būdais sunku žmonėms, kurie atlieka atleidimą. Jie paprastai sakys, kad tai sunkiausia, ką jie daro kaip vadovai ar vadovai. Prieš pažvelgdami į žmonių grupę ir sakydami: „Atsiprašau, bet mes atimame jūsų darbus“, turite įsitikinti ir įtikinti, kad tikrai padarėte viską, ką galėjote. Tai sunkus vadybinis darbas. Tai nėra kažkas, kas išeina iš herojiško lyderio pjesės.

Brett McKay: Jūs taip pat aptarėte savo knygoje, ir tai taip pat gali pakelti antakius klausantiems žmonėms, ty tai, kad ramaus vadovavimo elementas yra taisyklių lenkimas. Kaip galima sulenkti taisykles taip, kad būtų galima pasiekti ramaus lyderio tikslo?

Joe badaracco: Pirma, kad būtų aišku, yra keletas taisyklių, vadinamų juodųjų raidžių įstatymu, kurių aiškinimas yra vienareikšmiškai aiškus, pavyzdžiui, apie prekybą viešai neatskleista informacija. Nesakau nė sekundės, kad turėtumėte sulenkti šias taisykles. Tiesą sakant, manau, kad jūs netgi turėtumėte vengti pilkosios zonos aplink šias taisykles, nes jei vadovaujate organizacijai ar organizacijos daliai ir atliekate protingą manevravimą pilkojoje srityje, bandydami laikytis įstatymų, bet ne peržengi, gal tau pasiseks. Galite nuklysti į tai, kas yra neteisėta, o kai kurie jūsų organizacijos žmonės, stebintys jus, stebint jūsų pavyzdį, gali būti ne tokie kvalifikuoti kaip jūs, ir jie gali padaryti tai, kas pažeidžia įstatymus, o jūs turite didelę problemą. Yra keletas tikrų ryškių linijų, kurių geriau neperžengti.

Bet žinote, yra daugybė kitokių įstatymų, reglamentų, gairių, kuriuos reikia aiškinti konkrečiose situacijose. Dažnai jie buvo parašyti kitoms situacijoms, nei ta, su kuria susiduriate. Taigi, sakyčiau, ieškok šiek tiek lankstumo, o ne tiesiog sakyk: „Gee, įstatymas ar reglamentas tai absoliučiai sako. Tai turime padaryti “. Manau, kad iš tikrųjų tai gali būti policininkas. Dabar sakykite: „Na, atsiprašau, mes nieko negalime padaryti, nes taip sakoma reglamente“. Aš norėčiau šiek tiek lankstumo. Aš, be abejo, pasikalbėčiau su gerai nusimanančiais žmonėmis, teisės skyriuje, patyrusiais vyresniaisiais vadovais, patarėju, jei turite, ir sakau: „Žiūrėk. Manau, kad tai mus tiesiog per daug stumia neteisinga linkme “. Jūs norite būti viešas ir šiek tiek skaidrus. Jei turite atsakingą darbą, jums nėra mokama ieškoti dalykų taisyklių knygoje. Jums mokama už tai, kad naudojatės savo sprendimu.

Taip pat gali būti prieštaraujančios taisyklės, prieštaringi sprendimai. Štai aš sakau, kad reikia šiek tiek lankstumo ir tiesiog nemanau, kad jis yra juodas ir baltas. Dažnai taip nėra.

Brett McKay: Taip. Kai skaičiau jūsų knygą, atrodo, kad šis vadovaujamas požiūris, kurį jūs propaguojate, yra labai aristoteliškas. Ieškote teisingo atsakymo dėl tinkamos priežasties tinkamu laiku.

Joe badaracco: Tai teisingai. Tu darai tuos dalykus konkrečiai situacijai, su kuria susiduri. Aristotelis gali būti šiek tiek apmaudus, nes kai sakai: „Na, kas teisinga?“ Jūs einate prie jo raštų, jis pasakys: „Na, teisinga yra tai, kas rodo gerą sprendimą“. Jūs sakote: „Gerai. Puiku. Koks geras sprendimas? “ „Na, geras sprendimas yra tarsi dorybių įgyvendinimas praktiškai. Teisingumas, tiesa, protingumas “. Gerai? 'Kaip rasti ką nors, kas turi gerus sprendimus, gyvenančius pagal dorybes?' - Na, jie kilę iš geros bendruomenės. „Kokia gera bendruomenė?“ 'Na, čia jūs turite daug žmonių, praktikuojančių dorybes'. „Kaip žinoti, kad turite gerą bendruomenę?“ 'Na, jūs turite daug žmonių, turinčių gerą sprendimą'.

Ir tu tuoj pat pradžioje. Tai žiedinė, tačiau jis nenorėjo apibrėžti pasaulio taisyklių ir slapukų formavimo būdu. Jis sakė, kad jūs tikrai turite pažvelgti į konkrečius atvejus. Žinoma, jūs naudojatės savo sprendimu. Galite padaryti keletą klaidų. Tai dar viena priežastis būti vadybininku, stengtis ir daryti atsargiai, tačiau galite padaryti keletą klaidų, todėl, manau, geri vadovai turi nenumatytų atvejų planų.

Bet tai iš tikrųjų neatitinka pragmatiško aristoteliečio požiūrio į tai, kaip elgiatės teisingai.

Brett McKay: Kalbėdamas apie Aristotelio dorybių etiką, jūs teigiate, kad yra trys tylios lyderystės dorybės. Kokios tos dorybės?

Joe badaracco: Aš daugiausia dėmesio skiriu tam, kurį vadinu kuklumu. Toks sakymas, leiskite man pasakyti taip: prieš daugelį metų viena konsultacinė įmonė turėjo peleninę ar ką nors, ką ji davė žmonėms, jie savo kabinetuose padėjo žmonių stalus. Seniai seniai, kai daug daugiau rūkoma. Joje buvo parašyta: „Tik prisimink, kad nesi genijus“. Ši mintis, kad pasaulis yra tikrai sudėtinga vieta ir kad jūs galite būti gana geras tuo, ką darote, ir galbūt esate sulaukęs reklamos, nes esate gana geras, bet ten yra nepaprastai daug, ko jūs tiesiog nežinote. Kartais apibūdinama kaip bretonų jūreivio malda. Malda maždaug tokia: „O Viešpatie, mano valtis tokia maža, o jūra tokia didžiulė“.

Tai kuklumo jausmas prieš visą nežinomybę, kuris, manau, yra beveik instinktyvi dalis to, kas verčia tylius lyderius pažymėti. Taigi jie juda lėčiau. Jie kalbasi su kitais žmonėmis. Jie gręžiasi. Jie kurį laiką pristabdo ir apmąsto dalykus.

Yra dar vienas posakis, kuris man patinka labai daug, kuris, matyt, yra skirtas žmonėms, kurie ruošiasi būti karinio jūrų laivyno pilotais, kurie ketina leistis į orlaivių kreiserius, o tai yra gana pavojinga ir sunku. Iš esmės sakoma, kad nėra senų, drąsių pilotų. Manau, kad tai puikus posakis. Tai yra labai drąsūs žmonės, kurie daro šiuos dalykus. Sakyčiau, būkite kantrūs. Būkite kuklus, kol eisite į priekį.

Brett McKay: Manau, kad tai yra svarbi dorybė, ypač mūsų laikais, kai nenorite būti kuklus. Jūs norite paaukštinti save ir gyventi didelę, ir didelę, arba namo.

Joe badaracco: Na, ir jūs žinote, kad yra tokių puikių istorijų. Dabar skaitau Elono Musko biografiją. Aš maždaug įpusėjęs, bet koks nuostabus vaikinas. Jei dabar pažvelgtumėte į tris jo bendroves, atrodo, kad joms sekasi gana gerai, kaip ir įmonėms, kurios šiandien mums visiems daro esminius pokyčius ar žada esminius pokyčius gyvenime. Gerai? Vaikinas tiesiog nežinojo, kad jis turi miegoti, ir dažnai nepagalvojo, kad tai, ką kiti žmonės manė esant kliūtis prieš juos, yra tikri barjerai ir žlugo į priekį.

Dabar, manau, galima parašyti kitą biografiją apie jo artimus skambučius, jo pasisekimą, bet jūs žiūrite į tokį žmogų, ir tai tarsi įkvepia, ir tarsi sakoma: „Išlipk iš užpakalio ir duok daiktus nušautas “. Manau, kad tai yra geras instinktas, tačiau sudėtingame, neapibrėžtame pasaulyje jis turi būti subalansuotas su kitais mąstymo būdais, kuriuos apibūdinu kaip tylų vadovavimą, o dauguma iš mūsų nėra Elonas Muskas, todėl rekomenduočiau šiek tiek kuklumo, net jei perskaičius jo knygą, jūs neteksite galinės pusės ir išbandysite kai kuriuos dalykus.

Brett McKay: Na, Juozapai, tai buvo puikus pokalbis. Kur žmonės gali eiti sužinoti daugiau apie jūsų darbą?

Joe badaracco: Na, aš parašiau keletą knygų, kurios tam tikru požiūriu yra visos šios temos variacijos. Iš esmės tas knygas galite rasti „Amazon“. Dauguma mano parašytų knygų paskatino ir Harvardo verslo apžvalgos straipsnius. Manau, kad jų yra Harvardo verslo leidykloje, manau, kad už 3 ar 4 USD ar panašiai. Taigi tai būtų vietos, kurias galėčiau apžiūrėti.

Brett McKay: Fantastinis. Na, Joseph Badaracco, labai ačiū už jūsų laiką. Tai buvo malonu.

Joe badaracco: Sveiki, Brettai. Man patiko.

Brett McKay: Šiandien mano svečias buvo Josephas Badaracco. Jis yra knygos „Leading Quietly: Unorthodox Guide to Doing Thingly“ autorius. Tai galima rasti „Amazon.com“ ir visur knygynuose. Be to, peržiūrėkite mūsų laidos užrašus adresu AOM.is/quietleadership, kur galite rasti nuorodas į išteklius, kur galite gilintis į šią temą.

Na, tai užbaigia dar vieną „Meniškumo meno“ tinklalaidės leidimą. Norėdami gauti daugiau vyriškų patarimų ir patarimų, būtinai apsilankykite „The Art of Manliness“ svetainėje artofmanliness.com. Jei jums patinka šis pasirodymas, per keletą metų turite ką nors iš to, skirkite vieną minutę ir pateikite mums apžvalgą „iTunes“ ar „Stitcher“. Tai mums labai padeda.

Kaip visada, dėkoju už nuolatinį palaikymą ir iki kito karto Brettas McKay'as jums liepia išlikti vyrišku.